三个人合伙创办的公司，有可能成为一流公司，也有可能成为三流公司。至于能成为几流公司的公司，我觉得就看你对“三流公司”的掌控力了。最好做到四点。
信任是“基础”
正所谓“道不同不相为谋”，合伙人要对公司的商业模式、盈利模式、管理理念等核心的东西有共同的理解，有共同的语言。
三个人合伙，每个人都会有自己的气质。如果你不能成为合伙人，你必须考虑以下因素:
1.性格是否互补:如果三个人都是一种性格，要么都是急性子，要么都是慢三拍，就不合适。最好现在就想好，不然以后在一起工作会很痛苦。如果夫妻性格过于相似，发生冲突的概率会更高。
同时，当你出国的时候，比如说合同谈判，只是或者是一个让步，那么这个合同和《马关条约》的相似度就会非常高。必须有人能给对方加热，也必须有人能给对方降温。
2.他们的能力和资源是互补的吗？:之前有朋友开公司的时候来咨询我。我一打听，发现他们很多能力和资源是重叠的。于是有人劝他换个伴侣，但他不听劝。最后没多久就发生了冲突。根本原因是大家太同质化了，所以合作过程中的比较会很明确，没有比较就没有伤害。对比一下，你会发现你跟我一样。为什么你要少出资多分红，而我多出资只能少缴？
久而久之，虽然表面上不说，但心里一直记着。到时候像山洪爆发一样，一发不可收拾，不分手就是奇迹。
3.性格:有人说找对象比找媳妇还难。从这么多年的企业服务经验来看，这句话一点水分都没有。确实如此。至少可能还有其他阻碍夫妻不和的因素，大部分不会走得太远。但是，一旦合伙人闹翻，很多又会回到蛮夷状态。
所以在合伙初期，如果要对考察合伙人的因素进行排名，我建议把人品排在第一位。需要注意的是，人对了，一切就对了。人要是错了，所有的努力都白费了。
沟通是“关键”
沟通成本其实是合作伙伴之间最大的成本，所以从一开始就要建立完善的沟通环境和顺畅的沟通体系。主要包括以下几个方面:
1.议事规则:如果你不遵守规则，你就不能成为方圆。良好的议事规则是你们长期合作的基础和前提。
规则很容易约束每个人超越界限的坏习惯。每个人都有一点习惯性思维。既然合作了，就可以按照规定以大局为重。但如果没有一定的规则，仅靠自觉或口头是无法改变惯性的，会互相同化。更可怕的是，这种同化不是同化的好的方面，而是互相感染对方的坏习惯。
2.骨干的挑选:三个人中，必须有一个骨干；否则三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，连各自的优势都发挥不出来。有了主心骨，三个人意见不一致的时候，他一锤子就能定调。这个角色对于初创企业来说太重要了。
3.冲突解决机制的建立:事前的规则永远强于事后的磋商。所以在三人合伙之初，一定要做最坏的打算，设计如何处理这些不好的结果，把这些规则用看得见的方式固化下来。
一方面可以起到威慑和约束作用；另一方面，如果不幸发生了意想不到的冲突，拿出这一套机制，按部就班地处理，也会让人信服，不至于因为小冲突闹大矛盾，导致伙伴关系的基础丧失。
分销是“重心”
大部分公司做大后都撑不了多久，不是因为遇到了狼一样的对手，而是遇到了“猪一样的队友”。
公司成立之初，如果合伙人之间是以感情和忠诚来打交道的，股权和分配制度都没有确定，那么公司做大之后，就会产生一些利益冲突，合伙人之间就会剑拔弩张，各行其是。
所有的配送系统都是重心，合理配送要把握几个点:
1.原始资本投入是分配的，投入的资本越多，占的股份就越多。毕竟创业初期资金是关键，投入多少资金分配股份可以很好的避免后期的冲突。
2.技术核心分布。有些合伙人没有资金来源，但是有好的技术或者项目，在分配股份的时候可以多倾斜一些，因为技术和价值是对等的。
3.经理分配。参与的经理可以分配更多的股份。毕竟管理者付出的最多，但也要看实际情况。
制度是“保障”吗
一个好的企业必须有一个好的管理体系。“太平天国”和李自成事件都是值得我们深思的教训，所以好的制度是企业可持续发展的前提。
1.合伙人必须签订书面合同或协议，最好一丝不苟。后期出现问题，有章可循，不会出现反目成仇的情况。
2.在员工管理方面，要制定相关的管理制度，如招聘与雇佣管理制度、培训与发展管理制度、员工离职管理制度、员工考勤制度、员工手册、日常行政管理标准等。，来规范员工的日常行为，让管理者可以更轻松。
@梁潇说职场，一个从事秘书工作8年的职场小白，喜欢听有温度的声音，喜欢写有温度的文章。喜欢的朋友记得分享加。
