质量管理的目标是为客户交付合格的产品，根据因果理论Y=X1*X2……
导致产品质量不合格的X因素很多，如何在制造环节保证产品的质量，那就是质量管理的三不原则，这三不原则和丰田汽车的三不原则相同。
我们一起来学习下日产汽车集团全球近57家工厂的落地方法。
01
第一：不制造不良
质量是制造出来的，不是检验出来的。
基于这个原则，独立的检验岗位在精益的角度来看都是浪费，国内汽车产业链一些企业已经取消制造现场的独立检验环节，而是通过不制造不良下功夫来保证产品的合格性。
当然若是机构或客户特定要求的检验岗位，是属于增值岗位，这一点我们需要注意区分。
不制造不良的措施是两个方面：
一方面是：全面的落实标准作业，考评的方式的员工理解标准作业100%，执行标准作业100%，我们称之为双百任务。
具体的做法是需要做出单个产品的标准作业，混合生产的标准作业，简单点讲现场产品的编组变化导致的岗位内容放生变化，需要建立不同规则下编组标准作业。
大部分企业理解为单个产品的单个岗位标准作业就是OK了，这个只能说完成了标准作业的初级阶段。
中级阶段是编组的混合标准作业，而高级则是管理者不断通过PDCA/SDCA完善标准作业，而作业员不断的执行双百目标。
另外一方面：全面的落实变化点管理，制造现场更多的是4M变化，即人机料法的计划性变化和突发性变化的管理。
若现场能够全面执行标准作业，那么加工的产品一定是合格的吗？
不一定，现场人机料法环测都是随时随地的变化着。
如果能够做好变化点管理，那么任何一个改变都是预防性管理，现场的生产则处于可控状况。
我们需要建立变化点的处理流程，比如人员的变动，有突发离职和计划的请假方式，岗位的替换，多能工的培育体系，人员上岗前的技能确认，教导等等都需要作为后备资源储备训练，随时应对变化点。
02
第二：不流出不良
作业岗位不良发生了，如果保证不会流到下一个岗位。这里的核心的不良的判断标准，判断的方法应该写入标准作业中，员工依据SOP来判断产品的良与不良。
如果员工只能按时加工产品而不能判断产品合格与否，我们只能打五十分。
一方面：可视化管理不良与敢于将问题显现化。不懈的追求问题的显现化和改革是实现和客户同期生产的条件。
将现场每日发生的课题可视化的管理，班组全员都知晓每个课题的进度及效果，全员统一意识，加速不良问题的消除和改善。
可视化通过A3打印，现场及时更新进度的模式展示。将课题全员承担化，非班长一个人的任务。
另外一方面：防止不良流出，需要针对问题立即落实临时对策，确保生产的顺畅。
同时每日发生不良的问题需要在24小时内找出根源问题，对源流问题进行改善。找不到源流，问题还会重复发生。
这一点上根源上消除后需要进行SDCA循环，同时制作OPL进行全员学习，不断强化质量问题点的显现及如何消除。
03
第三：不接受不良
不接受不良很多人看到字面意思，认为是下一个工序如何不接受不良的措施，这样的理解是一个误区。
下工序不接受不良可以通过全面落实标准作业来保证，所以这里讲述的含义是通过将本工序的不良消除掉，这样下工序就不会接受到不良品。
消除不良的六个步骤是：
（１） 把握不良发生的状况；
（２） 查明不良品的对象范围并标明；
（３） 紧急时的判断与防止当前不良流出的措施；
（４） 报告上司（管理者・监督者）；
（５） 不良品处理的协商和责任部门修正工作的落实；
（６） 不良品的处理（选别、修正、报废等）。
制造现场做好质量管理三不原则的落地，是通过管理手段消除不良品流到客户的手中，还有一些企业提出第四个原则：不让他人制造不良。
这个原来其实是丰田汽车的防呆法的应用，通过机械原理或管理的闭环实现傻子也做不错的办法，我们称之为“不让他人制造不良”。
